整装已然成为家装市场的聚焦点。据《中国家装消费行为研究报告》，当前我国家装行业年均产值在10亿元以上的头部家装企业中，57%的企业主营业务模式是整装。
即便如此，企业运营战略选择不明晰、整装新生态构建不完善等问题依然无法回避，需要行业智慧的共同参与，为行业带来新的破题路径。为此，《新智家-“遇”见整装》专题内容组与梵客集团CMO张栋进行了深度交流，破题行业发展。
单从字面来看整装很容易和全包混淆。全包主要是实米乐M6官方网站现一些硬件的装修，比如，基材、主材、人工综合服务。而整装则包含除了全包服务内容以外的，比如做吊顶，贴壁纸，家具家电的摆放设计等，从硬装到软装的一系列服务。
张栋表示，目前整装模式已经得到了全年龄段用户群体的认可。而且整装也成为装企的主营业务，以北京为例，排名前十的家装公司一半以上都在主营整装。
整装模式为何会受到消费者以及企业的拥趸。站在消费者的角度来看，他分析道，首先，整装业务模式基本不需要业主参与，且施工团队稳定，缩短了装修周期；其次，就是权责清晰，不论装修过程中出现任何问题，对于业主而言问责对象是固定的，因为从选料到施工都是装企不会出现第三方，让业主很省心；最后，从装修的效果来看，由于整装的设计以及施工是一个团队。因此，就能保证风格统一，首尾兼顾，从而提升业主的居住体验。
对于装企而言，随着获客成本越来越高，与传统的装修业务模式相比，整装模式在客单值方面让企业有了实质性的提升。“传统的家装模式企业的客单值在5-8万之间，而整装则把客单值提升到了10-15万。”张栋补充说道。
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在装饰行业存在“做2个亿的企业不如做1个亿的挣钱、过的舒服的现象”，行业诸多玩家都不了解装企的规模边界在哪里。而整装模式下对装企的效率和规模同样是一种极高的考验。
在整装时代企业如何实现规模经济？是先大后强还是先强后大？未来装企应该如何选择发展路径？
张栋坦言，传统装修模式下没有明显的规模边界，或者说经营门槛相对比较低，设计师开个工作室独立运营，每月服务几个客户，照样可以有利润。整装模式下，行业门槛提高了，运营整装模式，店面经营面积不能太小，太小材料选择就少，最终导致用户不买单，这就产生了较高的房租成本。同时运营人员也不能太少，否则材料、设计、工程衔接也会出问题，所以人力成本也相对高。“再加上获客成本、营销成本等，反推公司需要做多少产值才能挣钱，这个门槛比传统装修模式就高了许多，可能产值做不到1个亿都挣不到钱。”
但并不是说，产值越多，就越挣钱。行业内徒有规模，但整体亏损的装企也很多。因为产值多，意味着客户多，与之对应的需要服务人员的数量、获客的成本、展厅的面积可能都会相应增加，综合运营成本也在提升。所以问题的关键，是真正以经营的逻辑，去审视企业的运营成本，审视毛利率，审视以目前获客能力和团队实力所能掌控的业绩规模，使之在可控范围，才能实现良性运营。
关于企业做大和做强的问题。他分析道，对做大的理解是有产值规模但未必盈利，做强则是可以实现良性运转。以梵客家装的发展经验来看，是先做强，在做强的基础上再稳步做大。否则一种徒有规模没有利润的经营状态始终是不长久的，往往容易导致资金链断裂而让企业终止运营。“面对市场的风云变幻和更加严峻的竞争形势，未来装企还是更多要以稳为主，实现良性运营的发展。”
整装需要为业主提供完整的产品供应链，供应链是装企的“军火库”，更是整装工程交付的核心支持，是企业加强竞争壁垒，打造米乐M6官方网站护城河的必争之地。
当下，装企和部品企业合作大致分为两类：一类是装企收进场费，收租金，还要交米乐M6官方网站易抽佣等，部品企业为了入场前期投入巨大，但后面运营没钱投入，得不偿失，即高开低走；一类是前期进入门槛低，花费不大，如果没签单量后续需要较大运营能力推进，即低开高走。
价值链的利益分配问题，长期困扰着行业。部品企业如何选择自己的合作方式？装企和部品企业如何共赢？
对此，张栋认为，在整装模式下，装企与部品企业的关系，装企更像是部品企业的流量入口。所以部品企业入驻装企的底层逻辑，就是把装企当做流量入口的经营逻辑，这种对于部品企业的流量入口作用以前由卖场承担，现在则更多由装企承担了。
对于部品企业，其所投入的场租、人员、上样成本，是否划算，最终要看装企导流的量够不够。如果装企客户多，部品企业的经营收益能够平衡运营成本，就能实现盈利。否则，就是得不偿失。装企不能导流，光靠部品企业自身的运营，很难实现获客。
对于装企，尤其是有实力、有客户的装企，其实也在选择部品企业，哪个品牌卖得好，客户更认可，服务更顺畅，装企肯定更愿意合作，装企和部品企业之间是一种相互赋能。
基于这种相互赋能的共识，双方的合作才能共赢。具体就是装企做好自己的品牌，做好获客，做到店面的导流，而部品企业做好产品的性价比，做好配送、安装的服务，各司其职，共同帮用户打造满意的家居生活。未来装企的行业入口作用会更加突显，部品企业要更加突显自己的服务价值。